어떤 조직에서 팀, 혹은 개인이
우연이든, 열심히 노력했기 때문이든
연간 실적을 전년 대비 10% 개선하는 데 성공했다고 하자.
이게 다른 팀이나 개인 평균의 두 배에 달하는
훌륭한 성과라고 가정해보자.
이 팀이나 개인은 그 다음 해에 어떤 목표를 받게 될까?
이전 해에 두 배 더 큰 성과를 냈으니
올해는 현상만 유지해도 OK라고 할까,
아니면 한 해는 까짓껏 마이너스 나와도 이해해준다고 할까.
일반적인 조직이라면 틀림 없이
작년에 10%를 개선했으니 올해는 20% 개선을 목표로 하자고 할 것이다.
좀 친절한(?) 조직이라면 작년과 동일하게 10%를 개선해보자고 할 것이다.
이게 성과 개선의 딜레마다.
올해 미친듯이 일해서 성과를 내면,
그 다음 해 회사는 그 이상을 요구한다.
한 번 했는데 왜 다시 못하냐
목표를 크게 잡아야 크게 뻗어나갈 수 있다고 주장하면서 말이다.
그러니 성과를 더 크게 만들 수 있는 팀이나 개인은
어느 순간 멈칫하게 된다.
더 할 수 있는 상황에서도 주저하게 된다.
회사를 한두 해 다니고 관둘 게 아니기 때문이다.
성과평가와 동기부여 체계가 바뀌어야 한다.
한번 흐름을 탄 개인이나 팀은 뒷일 생각 않고 계속 밀어붙일 수 있게 하여
조직에 최대한 큰 기여를 할 수 있게 해야 한다.
몸을 사리지 않게 해야 한다.
